Bernard Coulaty - Engagement 4.0 - Interview

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Interview de Bernard Coulaty, DRH international
L'impact des cultures sur l'engagement, les marges de manœuvre du manager, la quête du graal de l'engagement, le digital dans les R.H. ... Bernard Coulaty revient sur ses années d'expérience à l'international et nous livre son analyse sur l'état actuel des organisations et la place qu'elles accordent à l'humain.

BERNARD COULATY

Bernard Coulaty, vous êtes l’auteur de l’ouvrage « Engagement 4.0 »*: pourquoi avoir décidé d’écrire sur ce thème ?

J’ai exercé pendant plus de 25 ans des fonctions de DRH, notamment pour de grands groupes, en France, en Europe et en Asie. La QVT (Qualité de Vie au Travail) a toujours été l’une de mes préoccupations principales. J’ai passé 8 ans en usine de production chez Danone. On travaillait beaucoup avec l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail)** sur les conditions de travail des ouvriers, sur l’aménagement de postes pour les personnes handicapées, notamment. Et mon expérience internationale m’a éveillé sur les différences culturelles liées à l’engagement. De là est née une réflexion de fond : quels sont les profils-types de l’engagement ? Comment créer les conditions favorables ? Quel est le lien avec la performance ? J’ai entrepris un travail de recherche qui m’a conduit naturellement à l’écriture d’un ouvrage que j’ai souhaité accessible à tous (« Engagement 4.0 » a tout d’abord été écrit en Anglais alors que j’exerçais en Asie. Il a ensuite été traduit en version Française).

L’engagement, cela devrait être un thème majeur des R.H
. Dans les faits, cela parle plus aux dirigeants d’entreprise, aux managers d’équipes, qu’aux DRH, bizarrement.

 

On vivrait donc l’engagement différemment
en fonction de la culture de son pays  ?


En Asie, j’ai constaté que les salariés travaillent trop et s’investissent énormément sans qu’on ne leur dise rien. Il faut même parfois qu’on les arrête ! En revanche, ils vont partir au bout de 6 ou 12 mois, et vous ne pouvez pas les retenir. Dans cette partie du monde, il y a un engagement énorme, mais il y a zéro loyauté. En France, vous avez de la loyauté mais être fidèle ne veut pas dire être engagé. Rien à voir.

L’engagement, c’est qualitatif : obtenir le meilleur des collaborateurs pendant qu’ils sont là et qu’ils puissent apprendre aussi ; pas seulement tirer le meilleur des gens, parce que ça ce n’est pas de l’engagement, c’est de l’empowerment. Dans l’empowerment, il y a une notion de verrouillage : faire en sorte que l’individu s’implique davantage, s’assurer qu’il fait le boulot, être dans le contrôle. Alors que l’engagement, c’est créer les conditions et la personne va décider d’y aller ou pas. Avec l’engagement, on est « propriétaire » : comment parlez-vous de votre entreprise ? En utilisant le « ILS » ou le « ON » ?

L’engagement, c’est le plus : « l’extra mile ». On ne se pose même plus la question de l’effort supplémentaire à faire : c’est évident. C’est comme si c’était ma propre entreprise : il n’y a plus de frontière avec la vie privée. Et ce n’est pas pour ça qu’il y a du burn-out.


L’engagement, c’est du bon sens : c’est cocher les cases d’un ensemble de choses à faire en même temps et surtout, ne pas s’arrêter. Trouver le double projet économique et social : il est temps de rebâtir une co-production de l’engagement « avec et par » les collaborateurs. Tant qu’il n’y a pas les deux, c’est bancal. Ce sont les salariés qui vont contribuer aux conditions de leur propre engagement. Or, l’entreprise ne passe pas assez de temps à éduquer les collaborateurs eux-mêmes à réfléchir sur ce sujet primordial.

 

L’engagement est-il aussi différent
en fonction de la culture d’entreprise ?

L’engagement, c’est une question d’intensité. La culture d’entreprise, c’est une façon de faire les choses. Quelle que soit la culture d’entreprise, vous avez de l’engagement faible et fort, lié à cette culture.

A la question : existe-t-il des cultures d’entreprise qui favorisent l’engagement par rapport à d’autres ? Je répondrais non. C’est plutôt des décisions de dirigeants de faire un certain nombre de choses sur la marque employeur, sur la formation des managers, sur le self-engagement …


C’est vrai qu’une culture du process, une société centralisée qui ne donne pas d’autonomie aux filiales, où il y a beaucoup de reporting, déclenche moins d’engagement que dans la startup où il n’y a pas de process mais où tout le monde est sur le pont. Donc l’engagement est très lié à l’organisation (et non pas à la culture) et au mode de prise de décisions : le management de proximité favorise l’engagement.

 

Le niveau d’engagement collaborateur
est donc fonction du type de management ?

Cela y participe fortement, oui. Un manager engageant (manager de proximité), c’est quelqu’un qui :

  • est très résilient, physiquement et mentalement : il importe du stress et on lui demande d’exporter de l’énergie,
  • est bienveillant : faire en sorte qu’il ne soit pas submergé par les process et d’accepter que tout ne soit pas parfait, que dans une équipe il y a des salariés moins engagés que d’autres,
  • fait grandir ses collaborateurs, collectivement et individuellement,
  • arrive à performer en gardant les valeurs de la société : une manière d’arriver aux résultats et pas les résultats à tout prix,
  • est à la fois stratège et entrepreneur, qui fait l’hélicoptère en permanence entre la « big picture » et le détail.

Le manager, c’est le maillon en crise et qui est le moins supporté. Et ce n’est pas nouveau. On veut qu’il soit à la fois coach, animateur, éducateur, et en même temps performant. C’est compliqué. Il y a peut-être aussi à revisiter ce que l’on attend d’un manager. Et peut-être créer des fonctions d’animateurs qui ne soient pas des managers, pour inspirer les gens autrement. Il faut enlever de la verticalité et remettre de l’horizontal. Des managers qui ont moins de collaborateurs à gérer et qui soient réellement en proximité. Et qui ont moins d’objectifs à la fois. Avec plus de temps pour faire les choses : tout va très vite. Il faut remettre du « slow ».

 

« Dans une équipe, il y a des salariés
moins engagés que d’autres » :
faut-il faire en sorte que tous soient super engagés ?
Quel est le bon équilibre ?

Dans une équipe, en réalité on a de tout et on a soi-même huit profils, que je décris dans mon livre « Engagement 4.0 » : on est tous un peu ce « tout », en fonction des moments de la journée, de la semaine, de la vie.

Il faut que les managers aient la capacité à ressentir les fluctuations de leurs collaborateurs à tout moment, de faire au mieux avec ce qu’ils ont et d’agir en conséquence : maintenir les super engagés dans leur niveau d’engagement et face à des profils extrêmes, prendre les décisions qui s’imposent.

C’est la diversité qui crée l’équilibre : quand on met (dans une équipe) des gens différents et plus engagés que d’autres, cela crée un équilibre. Il y a des profils type « 35 heures » qui font juste leurs heures et qui rentrent chez eux : plutôt que de les critiquer et de vouloir faire en sorte de les engager plus, il faut les laisser tranquille, parce qu’ils apportent un côté paisible aux autres qui veulent s’engager plus… Quand vous mettez des gens différents ensemble, il y a un engagement collectif et individuel plus fort : ils vont se nourrir de la différence, se challenger, se comparer. Il y a une solidarité parfois, une meilleure compréhension de ce que la personne veut dire, peut faire ou pas faire. Cela crée surtout une meilleure appropriation de l’équipe. C’est ce que j’explique avec le modèle MOST, avec T comme Team : l’engagement au niveau de l’équipe.

On dit souvent à propos de l’engagement : il faut un bon manager, il faut des gens engagés et ça fonctionne. Il y a aussi l’équipe en tant que telle, l’équipe est composée de personnes. Différentes, donc. Si on compose une équipe avec des « clones », cela finit mal. La différence crée un engagement collectif.

 

Et le bonheur au travail, dans tout ça ?

C’est un mythe ! Le bonheur au travail, cela n’existe pas. Le bonheur existe. Le bonheur, c’est une question personnelle, individuelle, d’équilibre entre son travail et sa vie. Chacun a sa définition du bonheur. Et d’ailleurs, on est un pays moins heureux que les autres parce qu’on est moins optimiste sur l’avenir.

L’objectif d’une entreprise, ce n’est pas de rendre les gens heureux au travail. C’est de les rendre engagés et que cet engagement crée un équilibre chez eux qui fait qu’ils ont envie de s’engager. On ne peut pas engager quelqu’un : on peut créer des conditions dans lesquelles les personnes auront envie de s’engager. L’engagement, c’est bon pour la santé à condition qu’on fasse tout un tas de choses que je définis dans mon ouvrage « Engagement 4.0 » : au niveau du manager, de l’organisation, des équipes, des individus, etc.

Les babyfoots, les hamacs, les fruits gratuits, c’est de la consommation, ça suffit : tous ces facteurs (bureaux, conditions de travail), ce sont des conditions d’hygiène, cela crée zéro engagement. Un peu de satisfaction, un effet « whaou, c’est chouette », c’est sympa le côté un peu gamin, puéril, c’est amusant… mais c’est quoi l’engagement supplémentaire que ça crée ? Zéro. Au contraire, cela va créer une zone de confort plus cool. Si vous ne donnez pas du sens aux gens (« pourquoi je suis là »), il n’y aura pas d’engagement.

L’engagement n’est pas lié aux conditions de travail. Il y a des situations où les conditions de travail sont lamentables et où les gens sont au nirvana de l’engagement. Ce n’est pas une question de facteur d’hygiène. Certes, je ne dis pas qu’il ne faut pas le faire. Mais si en même temps, vous n’avez pas de politique d’appropriation par les gens de leurs objectifs, d’auto-évaluation et d’auto-fixation de leurs propres objectifs, d’autonomie, de création de sens pour eux, du goût de l’effort supplémentaire … cela ne fonctionnera pas.

C’est retrouver du pragmatisme, du bon sens qui est de dire : c’est une transaction et ce n’est pas qu’on veut vous rendre heureux. On veut vous rendre plus engagé positivement, qui est un engagement durable, qui soit le fruit d’un équilibre personnel et professionnel d’où l’intérêt de se connaître, de faire son évaluation, son profil, de voir où l’on en est (est-ce que je suis dans la bonne entreprise ? Avec le bon manager ?). Dès qu’on a réfléchi à tout ça, naturellement il se passe des choses. Avant que le DRH ne vienne vous voir parce qu’on n’a plus besoin de vous. On arrive souvent trop tard : j’ai fermé des usines, j’ai fait des licenciements avec des reclassements mais quand même, à un moment donné, on arrive trop tard, les gens n’ont pas réfléchi à ce qu’ils veulent faire, pourquoi ils sont là, qu’est-ce qui les fait s’approprier les choses et pas être seulement leur locataire…

 

Comment le digital vient s’intégrer dans ces problématiques ?

C’est tout le problème : le digital a échappé aux DRH. Totalement. En France en particulier. On a loupé le coche avec les financiers il y a 15 et maintenant on est tombé de l’autre côté : on est trop business partner en étant trop process.

Les DRH sont en train de louper le digital. Le problème du digital c’est que si ça échappe aux RH, il y a des tas de choses qui vont se faire et qui ont un impact énorme sur la façon de travailler, qui vont être pris en charge par des informaticiens ou des financiers. S’il n’y a pas un DRH fort qui va challenger l’organisation et le choix des outils, cela aura un impact majeur sur le stress que ça va créer, sur la façon de travailler, etc.

Le digital, ce n’est pas un problème technique, c’est un problème humain.

 

Peut-on réinjecter de l’humain grâce au digital ?

Oui : cela peut recréer de l’engagement si c’est bien fait et être un outil de libération.
Si vous donnez plus d’autonomie aux collaborateurs sur « quand faire le travail, à quelle heure et où », et que les outils digitaux suivent, les gens vont être plus engagés. Pour certains d’entre eux. Pour d’autres – ceux qui ont besoin d’un cadre et de venir au bureau, le home office ne va pas convenir. Dans l’offre actuelle, il faut peut-être tout offrir en mettant quelques règles.
Dans l’idéal, il faudrait savoir, dans une équipe, à qui proposer le télétravail.

Le problème actuel : c’est l’absence de déconnexion.

En quoi une solution
comme SpeakUP de Human Predictive Intelligence
peut aider les R.H. et managers dans leur mission ?

C’est une solution intéressante car c’est un outil d’écoute qui va permettre ensuite, à travers ses feedbacks, de décider de la façon de mettre en place des actions. Et dans ce cadre-là, SpeakUP est un très bon outil qui est à la fois jeune dans l’esprit, accessible. Le fait que ce soit récurrent, je trouve que c’est une bonne pratique à condition que ce soit mis dans les mains des managers et que ce ne soit pas la boîte noire des DRH, qu’il y ait une certaine transparence aussi sur les résultats.

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* « Engagement 4.0 : pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs », Éditions EMS
** L’ANACT organise la Semaine Nationale de la QVT du 17 au 21 juin 2019 : liste des événements partout en France, sur le site www.anact.fr