Diversité : vers une entreprise inclusive

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Penser différemment la différence et la pluralité vers la prise en compte de la singularité comme source de richesse, favoriser une représentativité des profils et des compétences, promouvoir l’égalité : les entreprises ayant mis en place des politiques diversité, égalité et inclusion en ont compris les bénéfices, au profit d’une plus grande innovation et de l’humain avant tout.

En effet, placer la diversité au cœur de la stratégie constitue un réel enjeu de performance économique et social : elle devient un avantage dont l’impact se fait sentir notamment sur la créativité et la compétitivité.

PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ ...

Changer les mentalités, imprégner l’organisation de nouvelles manières d’être et du mieux travailler-ensemble, rendre le management plus respectueux et inclusif, lutter contre les stéréotypes …

A ce jour, plus de 3 800 organisations ont signé la Charte de la diversité, initiée en 2004 par Claude Bébéar, alors Président d’Axa, dans le but de lutter contre les discriminations et de promouvoir l’égalité des chances : entreprises, associations, acteurs de l’économie sociale et solidaire, établissements publics, collectivités locales s'engagent à déployer des actions concrètes en faveur de la diversité et à communiquer régulièrement dessus.

Le « Label Diversité » (norme AFNOR), lancé en 2008, indique quant à lui l’engagement effectif et volontaire d’un organisme pour promouvoir la diversité en prévenant les discriminations. Normé et normatif, le label ne concerne que les organisations capables de pouvoir être certifiées, avec les contraintes que cela suppose. En particulier les plus grandes, celles qui affectent des responsables, managers ou encore chargés de mission à lutter contre les discriminations et à sensibiliser les collaborateurs à la diversité. LinkedIn en comptabiliserait un petit millier en France aujourd’hui, ces fonctions étant apparues au milieu des années 2000, dans un contexte de globalisation des catégories managériales, et de renforcement des normes anti-discriminatoires nationales.

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Dans une étude parue en mai 2017[1], l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD) s’est intéressée au profil des professionnels qui exercent cette fonction en entreprise, en confiant la conduite de 53 entretiens sociologiques approfondis en 2016 à Laure Bereni, sociologue chargée de recherche au CNRS, et Dorothée Prud’homme, docteure en science politique, responsable des études de l’AFMD. Occupant en majorité leur poste dans des grandes entreprises, 83 % des sondé(e)s déclarent être rattaché(e)s à la Direction des Ressources Humaines (bien souvent N-2 du DRH).

D’après le portrait sociodémographique dressé, la fonction est majoritairement féminine (70%), avec une surreprésentation de cadres sénior aux origines peu diversifées. La très grande majorité des personnes interrogées déclare être née en France de parents Français, issue des classes moyennes et supérieures, diplômée BAC+5. Très peu font un lien entre leur fonction et l’expérience d’une discrimination. Si les personnes interviewées soulignent l’importance des « valeurs », voire de l’« engagement » et des « convictions », une écrasante majorité met à distance la figure du « militant », à la fois taboue et stigmatisée en entreprise. Rares sont celles qui ont été ou sont investies dans des associations de défense de causes. Aucune ne déclare de militantisme partisan ni même de sympathies politiques particulières.

« Par contraste, rappellent les auteurs, les enquêtes menées sur les responsables diversité aux États-Unis ou au Royaume-Uni mettent en évidence la surreprésentation, dans ces fonctions, de personnes appartenant aux minorités (notamment) ethnoraciales. Dans ces pays où la lutte contre les discriminations est centrale, la potentielle expérience des discriminations par les cadres de la diversité est vue comme une compétence (celle de pouvoir parler au nom des personnes discriminées). Par ailleurs, le fait de nommer, à ces postes, des minorités est conçu comme un signal d’exemplarité pour les entreprises qui les recrutent. »

La très grande majorité des personnes interviewées souligne qu’elles n’avaient acquis aucune expertise sur le thème de la diversité au moment de leur prise de poste. Elles n’ont pas non plus, pour la plupart, d’expérience professionnelle dans les champs du handicap et de l’égalité femmes-hommes. Quant aux entreprises, elles privilégient la mobilité interne et la bonne connaissance de l’organisation plutôt que les recrutements externes pour occuper ces postes.

Le fait d’être investi(e) de la mission diversité dans une organisation ne suppose donc pas d’être nécessairement et préalablement concerné(e) ni formé(e) par et sur le sujet : d’une part, parce que la diversité représente une pluralité de situations et qu’un(e) référent(e) ne peut à lui/elle seul(e) être personnellement impliqué(e) sur chacune d’elle avec précision ; d’autre part, parce que la fonction fait appel à des compétences annexes que le/la professionnel(le) va mobiliser pour convertir managers et collaborateurs de l’entreprise. Il/Elle s’appuiera sur des experts de chaque sujet pour conduire sa politique diversité et inclusion.

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… POUR PRÉVENIR LES DISCRIMINATIONS

Prêcher la bonne parole dans un environnement majoritairement indifférent, et parfois résistant, n’exclut pas d’être confronté à des situations critiques au sein des organisations.

La discrimination au travail reste un sujet d’actualité et de préoccupation majeur. Selon le rapport du Défenseur des droits rendu public le 12 mars 2019, l'institution enregistre 5 631 saisines de cas de discriminations en 2018, liées au handicap (23 %), à l'origine ethnique (14,7 %) et à l'état de santé (10,5 %). À l'instar des années précédentes, c'est dans l'emploi que ces cas de discriminations sont les plus nombreux. Dénonçant auprès des tribunaux le « harcèlement discriminatoire », le Défenseur n’hésite pas à associer les deux phénomènes, quand il a été porté atteinte à la dignité de la victime ou qu’il a été créé à son encontre un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant.

Depuis la loi Pleven du 1er juillet 1972 relative à la lutte contre le racisme, qui a réprimé les discriminations fondées sur l’origine ou l’appartenance à une ethnie, une nation, une race ou une religion, la liste des critères prohibés de discrimination n’a cessé de croître. Le droit français compte ainsi aujourd’hui près de vingt-cinq critères. Et la possibilité d’en introduire de nouveaux est régulièrement évoquée dans les débats politiques, sociaux et juridiques.

Les publics et les thèmes prioritaires de la diversité reflètent les orientations prises par les politiques publiques en la matière, au-delà du cadre juridique de l’anti-discrimination. En France, ce sont les questions d’intégration dans l’emploi des personnes handicapées, d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, et de maintien dans l’emploi des séniors qui font l’objet des politiques publiques les plus volontaristes, et qui constituent les priorités des politiques diversité dans l’écrasante majorité des entreprises, au détriment d’autres critères, comme l’origine ou l’orientation sexuelle.

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DE LA DIVERSITÉ À LA SINGULARITÉ

Une entreprise ne sera réellement inclusive que le jour où elle ne stigmatisera plus sur le terme « diversité ». Pour les nouvelles générations, ce n’est plus un sujet, la diversité est intégrée : place désormais à la singularité, qui supplée les origines, situations ou différences.

On imagine alors une fonction imbriquée dans d’autres problématiques sociétales (qualité de vie au travail – QVT, innovation sociale, responsabilité sociale des entreprises - RSE, développement durable, etc.) ou, signe du succès de la fonction, un référent dédié dans chaque entité pour intégrer le « core business ». Dans le cas des grandes entreprises. Car il convient de ne pas oublier les autres, petites et moyennes structures, qui n’ont pas les moyens d’investir dans la création de postes dédiés mais qui s’emploient tout autant à favoriser la représentativité et la mixité des profils et des compétences. Le sourcing et la gestion des talents n’est pas une affaire de taille mais d’ingéniosité, de bon sens et de vertus humaines.

Demain, l’éloge de la singularité ? 

 
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[1] « La fonction diversité : enjeux, compétences et trajectoires ». Laure Bereni, Dorothée Prud’homme, avec la collaboration d’Anaïs Coulon. AFMD - Mai 2017.